Methoden: Lean Administration und Projektarbeit

Viel Arbeitszeit geht verloren, weil Rahmenbedingungen, Abläufe, Regeln und Rituale nicht optimal aufeinander abgestimmt sind oder weil Vorhaben und Aufgaben nicht gut vorbereitet sind oder weil oft auch die Umsetzung inkonsequent erfolgt oder gar die Organisation überrumpelt.

Gemäss des Lean-Ansatzes ist das Verschwendung. Arbeitszeit wurde nicht wertschöpfend verwendet. 

Der wesentliche Lean-Gedanke ist, Wert ohne Verschwendung zu schöpfen. Der Kunde steht dabei – ganz im Sinne des Toyota-Produktionssystems als ursprünglichem Ansatz – im Mittelpunkt. Was der zu schöpfende Wert ist, das wird ganz auf den Kunden ausgerichtet. Da der Kunde meist nicht direkt befragt werden kann und will, kommen Praktiken aus dem Requirements Engineering ins Spiel. Nicht nur. Eigentlich greifen Methoden und Instrumente unterschiedlicher Ansätze ineinander um herauszuarbeiten, was die Wertschhöpfung im Kundensinne sein soll.

Anforderungen entlockt man. Use Cases und Interviews, Feldbeobachtungen oder Workshops helfen, die Erwartungen der Kunden festzuhalten. Kano hilft auch. Sein Modell zur Kundenzufriedenheit bringt einen wesentlichen Aspekt in die Erarbeitung. Erwartungen sind vielfältig, einige Anforderungen müssen erfüllt sein – machen aber den Kunden noch nicht zufrieden. Begeisterungsfaktoren müssen herausgearbeitet werden. Leider werden aus diesen mit der Zeit Leistungsfaktoren. Damit muss man rechnen.

Lean Administration betrachtet aber noch einen weiteren wesentlichen Punkt: Die geschaffenen Werte sind frei von „Verschwendung“. Sie, die geschaffenen Leistungen oder Produkte, sind also bedarfsgerecht, sie enthalten wesentliches, sie sind notwendig, sie kommen mit dem geringstmöglichen Aufwand aus und sie können kontinuierlich verbessert werden.

Lean Management Methoden wurden zuerst in der Produktion eingesetzt. In den meisten Organisationen gibt es gewachsene Strukturen und Abläufe und somit auch in der Administration einen Bedarf zur Optimierung. Hierfür wurde der Lean Administration entwickelt. Und, was für Verwaltung funktioniert, lässt sich auch auf das Management von Dienstleistungen übertragen.

Zwei wesentliche, zeitlich aufeinander folgende Phasen werden nach dem Lean-Ansatz unterschieden. Zuerst wird analysiert und herausgearbeitet, was zu tun ist. Dann wird entschieden und umgesetzt. Das ist auch in einem guten Projekt-Portfolio-Management so. Es geht darum, nicht die erstbesten Ideen aktionistisch voranzutreiben, sondern systematisch „das Richtige richtig“ zu machen.

  • Projektarbeit vorbereiten – der Analyse-Teil: sich ein Bild machen, vertraut werden mit der Materie, die Schwachstellen herausarbeiten, auf die Kundenzufriedenheit achten, geeignete Benchmarks finden oder die Rentabilität des Vorhabens herausarbeiten … und herausfinden, wer die,  dem Thema gegenüber,  progressiven und konservativen Kräfte sind, wer Fan oder Gegner ist (im PM auch Stakeholderanalyse genannt) – Thema und Umfeld müssen ordentlich durchleuchtet werden, um fit zu werden und in der Umsetzung mit möglichst wenig Aufwand zum Ziel zu kommen und das Erreichte zu geübten Ritualen in der Organisation zu machen
  • Projektarbeit führen – der Umsetzungs-Teil: hier geht der Lean-Ansatz über den PM-Ansatz hinaus, während das Projekt beendet wird, wenn die vereinbarte Leistung erbracht wurde, fordert der Lean-Gedanke, daran zu arbeiten, das Erreichte in die Köpfe einzupflanzen und für eine selbständige kontinuierliche Verbesserung zu sorgen.

Lean und Projektarbeit ergänzen sich hervorragend. Und agiles Arbeiten unterstützen beide Methoden auch. Wichtig ist, dass die Phase der Vorbereitung/Analyse eine echte Innovation hervorbringt. 

„The electric light did not come from the continuous improvement of candles“ Oren Harari

Projektarbeit mit unfertigen Ideen oder Patchwork-artiger Bastelei an Themen ist Verschwendung. Wie man zu guten Innovationen gelangt, ist abhängig von den gewählten Methoden und Praktiken. Der EDISON-Ansatz ist interessant, Use Cases funktionieren immer gut, Wertstromanalyse und -design bringt Durchblick, Reifegradmessung oder Schwachstellenanalyse schaffen konkreten Einblick. Über den Kanban-Ansatz gelingt agiles Arbeiten auf einfachem Wege. Scrum „light“ also.

Die Umsetzung von Vorhaben sollte stets offiziell und verbindlich entschieden werden. Vom Management. Denn ohne die Unterstützung des Managements gelingt die Umsetzung von Organisationsentwicklungsvorhaben nicht. Jede Umsetzung bedeutet Wandel („Transition“). Die Veränderungen erzeugen Widerstand. Menschen wollen und sollen überzeugt werden. Da hilft „Druck von oben“. Transparenz und Verbindlichkeit sind wichtig. Das Vorhaben muss allerdings auch rentabel sein, Förderung ist das Ergebnis guter Vorbereitung.


Mindset-Kampagne, Themenkarte: Vernetzte Planung


Abbildung: Themenkarte „Vernetzte Planung“, Training „Wertschöpfende #Projektarbeit“

Es folgt die Phase der Umsetzung. Die Umsetzung muss geführt werden. Methoden und Instrumente des Projektmanagements helfen. Nein, nicht gewaltige Tasklisten oder Terminpläne, sondern Arbeitspakete mit klaren Verantwortlichkeiten und vernetzte Planungen mit den wesentlichen, gemeinsam abgestimmten Meilensteinen bilden das Rückgrad der Umsetzung. Im Vorhaben arbeiten Menschen zusammen. Das bedeutet, dass Ressourcenvereinbarung und -einsatz systematisch und regelmässig koordiniert werden und bspw. auch, dass eine bedarfsgerechte Kompetenzentwicklung stattfindet.

Ganz im Sinne von Lean sollte die Umsetzung schrittweise und mit sichtbaren Anfangserfolgen einhergehen. Die Menschen in der Organisation sollen und wollen überzeugt werden. Insbesondere die, auf das Thema bezogen, progressiven Kräfte in der Organisation wollen für das Thema gewonnen werden. Das wird dann Schritt für Schritt auch die konservativen Kräfte mit Einfluss überzeugen.

Ein Ergebnis wird erst dann erreicht, wenn das als Projekt-Liefergegenstand dokumentierte auch tatsächlich in den Köpfen angelangt ist und Regeln entsprechende Rituale folgen. Trainings, Coachings und regelmässige Reifegrad-Messungen oder Audits sorgen für den nötigen Schwung des nach dem Roll-out startenden kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

Lean-Projekte sollten gemäss Lean-Ansatz nach fünf wesentlichen Prinzipien organisiert werden:

  1. Erarbeitung des Kundennutzens, der Wertschöpfung (Business Case, Projektauftrag)
  2. Erfassen des Wertestroms (Ist-Aufnahme, Wertstrom-Analyse, Informations- und Tätigkeits-Analyse, Ursachenforschung)
  3. Spezifikation verschwendungsfreier Prozesse (Soll-Konzept, Wertstrom-Design)
  4. Steuerung einer bedarfsgerechten Umsetzung (Work-Breakdown-Structure und Weg der kleinen Schritte, Change Management)
  5. Kontinuierliche Verbesserung (PDCA-Kreis bzw. der im PM übliche Kreislauf aus Planen, Realisieren und Überwachen)

Im Lean-Ansatz werden neben der strengen Kundenorientierung, der Begrenzung der Verschwendung und der Verbesserung in kleinen Schritten auch ein starkes Qualitätsbewusstsein, eine klare Prozessorientierung, der ressourcenschonende Umgang und das Training der Mitarbeiter als ganzheitlicher Ansatz in den Vordergrund gestellt. Das tut jedem Vorhaben, sei es Initiative, Projekt oder Programm, gut.


Mindset-Kampagne, Themenkarte: Kontinuierliche Verbesserung


Abbildung: Themenkarte „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“, Training „Wertschöpfende #Projektarbeit“

Die Herausforderungen bleiben: 

  • Best Practices müssen konsequent genutzt und möglichst einfach verwendet werden
  • der Wandel in der Organisation muss gestaltet werden
  • das Mindset „Lean“ muss über die Projektarbeit hinaus und insbesondere im Management verankert werden
  • Projekte müssen richtig geführt werden

Das mit der Projektarbeit verbundene Change Management erfordert von allen Mitwirkenden, den Menschen nicht als Maschine zu sehen. Menschen agieren sehr vielfältig, je nachdem, wie sie wollen, können und dürfen. Das macht Projektarbeit so besonders.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.