Prozessmanagement? IPRCC, DMAIC, DMEDI, PDCA, ARIS, usw.

Was passt zu meinem Prozess-Vorhaben? IPRCC, DMAIC, DMEDI, PDCA, ARIS, was ganz anderes? Kommt drauf an.

Es kommt nicht unbedingt darauf an, woran man glaubt und was gerade en vogue ist, sondern zum einen, welche Art von Prozessen gemanagt werden sollen und zum anderen, was das Ziel des Vorhabens ist.

Das Business Process Management (BPM) zielt auf die Entwicklung, Pflege und Verbesserung von Geschäftsprozessen. Das Ergebnis sind Prozesshäuser mit dokumentierten Strukturen und Abläufen, die vor allem der Compliance in der Organisation dienen. Offizielle Prozesse also. Die informellen Strukturen und die Wertschöpfung für Produkte und Services zeigen sie eher selten. Die meisten BPM-Verfahren sind an den funktionalen Strukturen im Unternehmen orientiert.

Und so teilt sich Prozessmanagement in Prozessmanagement und Prozessmanagement.

Viel öfter und mehr prozessorientiert sind Fertigungs- oder Serviceprozesse. Auch diese werden entwickelt, gepflegt und verbessert. Das ist das andere Prozessmanagement. Hier wird die Wertschöpfung dokumentiert. 

Die Praktiken und Methoden zur Dokumentation von Prozessen sind sich ziemlich ähnlich. Das ARIS-Modell (ARIS: Architektur integrierter Informationssysteme) wird sicher im BPM bevorzugt. Die Idee der erweiterten ereignisgesteuerten Prozesskette (eEPK) ist aber der Idee vom „SIPOC“-Modell sehr ähnlich.

SIPOC ist eine Methode aus dem Six Sigma-Umfeld. Es geht um ein Prozessmodell: Supplier > Input > Process > Output > Customer.

Im ARIS-Umfeld hat man mehrere Sichtebenen auf das Modell und daher sieht das für die EPK so aus: Ereignis > Funktion (Prozess) > Ereignis, und die eEPK enthält pro Prozess-Element zusätzlich die Zuordnungen von Organisationseinheiten, Anwendungssystemen und Datenflüssen. Anhand eines vollständigen Modells lassen sich Datenflüsse, Strukturen und Abläufe analysieren. 

Jedes Prozessmodell ist skalierbar. Die wesentlichen Spielregeln sind: jeder Prozess(schritt) hat einen Input und einen Output. Ein Prozess ohne Output ist pure Verschwendung. Sagt nicht nur der Lean-Ansatz.


Mindset-Kampagne, Themenkarte: Projektorganisation


Abbildung: Themenkarte „Projektorganisation“, Training „Wertschöpfende #Projektarbeit“

Geht es um Wertschöpfung, dann ist meist das Modell vom Six Sigma-Ansatz das bevorzugte Modell. Und weil die Ideen und Methoden des Lean Managements und die des Six Sigmas so gut zusammenpassen, gibt es sogar Lean Six Sigma. Und für Problemfelder ausserhalb des Etablierten gibt es: Design for Six Sigma/DfSS, hauptsächlich für neue robuste, möglichst fehlerfreie Produkte, Services und Prozesse geschaffen.

Und los geht es mit der Prozessverbesserung jenseits formal dokumentierter Abläufe! Fast. Denn als nächstes ist noch zu bestimmen, was getan werden soll. Ist ein neuer Prozess zu entwickeln, dann ist im Six Sigma-Ansatz das DMEDI-Modell die richtige Wahl. DMEDI: Define > Measure > Explore > Develop > Implement. 

Sollen bestehende Prozesse optimiert werden, soll bspw. Verschwendung reduziert werden (nicht-wertschöpfende und nicht Wertschöpfung ermöglichende Prozessschritte aus LEAN-Sicht) oder sollen Störungen behoben werden (Six Sigma hat da u.a. statistische Methoden zur kontinuierlichen Verbesserung) oder Durchlaufzeiten optimiert werden (in Six Sigma bspw. über Benchmarks und Process Cycle Efficiency/PCE-Kennzahl – Zeit einer Wertschöpfung im Verhältnis zur Gesamtdurchlaufzeit in demselben Prozess), dann ist DMAIC die richtige Wahl. DMAIC: Define > Measure > Analyze > Improve > Control.

Und, wer jetzt an Deming denkt, der liegt gar nicht so verkehrt. Er ist einer der Gründungsväter moderner Qualitätsmanagement- bzw. Prozessmanagementmethoden. Sein PDCA-Kreis (Plan > Do > Check > Act) hat nicht nur die Grundlagen für die heute gängigen Prozessmanagement-Modelle gelegt, sondern ist ebenfalls fest verankert in Projektmanagement-Ansätzen. Egal ob PMI sein PMBok oder der stark davon beeinflusste ISO-Standard 69901 für Projektmanagement. Das Vorgehensmodell IPRCC (Initiate > Plan > Realize > Control > Close) setzt eben nur die Schwerpunkte anders.

Es gibt über viele Jahre gewachsene Gründe. Ein Projekt beinhaltet eine einmalige und anspruchsvolle Aufgabe und ist endlich. Projekte können einfach und kurz sein (was oft ein Vorteil ist). Sie können aber auch sehr komplex und lang sein, was meist zum Scheitern führt, insbesondere weil – neben mangelnder Kundenorientierung – die Phasen Initiierung und Planung nicht ernst/intensiv genug betrieben werden. Viele Projekte sind einfach schlecht vorbereitet. Insbesondere viele Organisationsentwicklungsprojekte scheitern.

Und hier kommen die Ansätze von Lean Management und Six Sigma ins Spiel. Das Vorgehensmodell dieser Methoden hat zum Ziel, schnell umzusetzende Verbesserungen herauszuarbeiten und mit dem Kaizen-Gedanken zu realisieren. Kaizen? Also: zügig, möglichst innerhalb einer Woche, vorbereitet von Spezialisten (in Six Sigma bspw. über die Black Beltler) und umgesetzt als Gruppenarbeit, wobei alle Teilnehmenden zu 100 % an der Umsetzung arbeiten.

Das ist bei modernen agilen Projektarbeits-Ansätzen ziemlich ähnlich. Die Scrum-Methode versucht, diese Philosophie auch für grössere, komplexere Projekte zugänglich zu machen. Aber auch anhand des PMBoK-Phasenmodells könnte man konsequent in diese Richtung gehen. Das hängt von der richtigen Verwendung bewährter Projektmanagementpraktiken und -methoden ab. Eine Work-Breakdown-Structure und ein Kanban-Bord können viel gemein haben. Das ist eine Frage der Einstellung und Fitness im Umgang mit derartigen Methoden.


Mindset-Kampagne, Themenkarte: Agile Projektarbeit


Abbildung: Themenkarte „Agile Projektarbeit“, Training „Wertschöpfende #Projektarbeit“

Die Idee aus dem Lean Management, die Spezifikation und die Umsetzung als Phasen sequentiell zu trennen, hat auch Vorteile. Man kennt das aus Brainstorming-Sitzungen. Ab und an werden die erstbesten Ideen zügig zur Umsetzung gebracht. Das ist u.a. auch ein Zeichen von Entschlossenheit und Performanz, so wie manche Manager sich eben Manager vorstellen. Oft ist es aber der Grund, warum die Umsetzungen nicht das eigentlich gewünschte Ergebnis erzielen oder mittelfristig in Richtung schwer verwaltbarer Patchwork-Ungetüme mäandern. Besser, man erarbeitet eine echte Innovation und die Umsetzung wird offiziell entschieden.

Das Problem versucht der Six-Sigma-Ansatz mit dem Vorgehensmodell DMAIC zu verhindern. Es bietet eine Reihe von Werkzeugen, um das Vorhaben gut bzw. präzise vorzubereiten. Das SIPOC-Modell bietet eine stabile Grundlage, um zielgerichtet zu messen und zu analysieren. Klare Benennung von Lieferant und Kunde ist wesentlich. Input- und Output-Objekte stellen die Andockpunkte für Messungen dar. Sogenannte KPIV/KPOV-Elemente, Key Process In-/Output Variables helfen, konkrete Verbesserungsziele zu vereinbaren und bspw. die gewollte Veränderung messbar zu definieren.

Wertstromdiagramme sind dem Prozess-Element zugeordnet und die Prozessfähigkeit kann genau eingegrenzt untersucht werden. Das schafft die Möglichkeit, wesentliche Kundenanforderungen herauszuarbeiten (das Kano-Kundenzufriedenheits-Modell ist hier auch mit im Spiel), Critical-to-Quality/CTQs können definiert werden. Und, es gelingt über die Wertanalyse besser, die wertschöpfenden von den nicht-wertschöpfenden Prozessschritten zu trennen und die bereits erwähnte Process Cycle Efficiency Ratio zu ermitteln.

Überhaupt sind viele Praktiken und Methoden im Lean Six Sigma denen in der wertschöpfenden Projektarbeit sehr ähnlich. Manches wird sogar besser betont. VOC und VOB sind toll: Voices of the Customer/Voices of the Boss (ok: Business). Der Projektauftrag ist wesentlich und wird iterativ entwickelt. Lebende Dokumente sind sowieso gut. So, wie bspw. Stakeholderanalysen werden auch die Wertstromanalysen schrittweise verfeinert. Streng bezogen auf die Vorhabensziele. Zuviel Dokumentation ist auch Verschwendung. Sagt der Lean-Ansatz.

Bleibt nur noch das scheinbare Dilemma, dass Projektmanagement beschreibt, wie einmalige, zeitlich terminierte Vorhaben besser gelingen, aber Prozessmanagement auf die kontinuierliche Weiterentwicklung und Optimierung von Prozessen abzielt. Das „Vorhaben“  gibt es im Prozessmanagement auch. Und in gut organisierter Projektarbeit ist das Ziel dasselbe wie in gut organisierten Prozessvorhaben: im Vorhaben werden die Grundlagen für Veränderungen geschaffen, so dass sich mit Abschluss des Vorhabens ein sich selbst optimierendes System etabliert hat. Manche nennen das den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess/KVP. Andere würden sagen, dass es lebt (also kein totes Pferd ist). 

Das Vorhaben liefert neben der Innovation (per Definition: neues das Nutzen stiftet) einen Katalysator zur Veränderung, die Veränderung annehmen und leben (Mindset) müssen die von den Ergebnissen des Vorhabens Betroffenen. Die Veränderung, den Wandel gestalten Menschen in Systemen, bestehend aus eben diesen Menschen, den Prozessen, den Informationen/Daten und den Methoden, Werkzeugen und Tools. 

EOM.

(FYI: Abkürzungen muss man mögen. Früher war das so ein Geheimsprech-Ding. Dank Google sind Abkürzungen heute nur noch Vereinfachungen für den Dialog. IPRCC ist frei erfunden. PMBoK kennt solche Abkürzungen nicht. Abkürzungen sind manchmal gut, manchmal nicht. Meine Meinung: Six Sigma könnte weniger Geheimsprech gut tun. Die Grundlagen kommen oft aus derselben Quelle. Und es gab einmal die gleiche Intension: aus wenig kundenorientierter Massenproduktion ausbrechen, Vielfalt ermöglichen und zufriedene Kunden an sich binden.)

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